Chương 3: Thay đổi của Renault
"Kẻ cắt giảm" lại gây biểu tình
Việc quản lý tại Renault đã xuống dốc nhiều năm trước khi tôi gia nhập tổ chức này vào năm 1996. Vào thời điểm đó, công ty đang phải đương đầu với sự thâm hụt lớn. Kể cả dưới áp lực lớn từ chính quyền, ban quản lý công ty vẫn không đưa ra được bất kỳ giải pháp hiệu quả nào để cải thiện mối quan hệ giữa công nhân và quản lý. Người lao động thì lớn tuổi, dây chuyền sản xuất thì lỗi thời còn sản phẩm thì ngày càng kém chất lượng. Khi đó, chúng tôi biết mình có rất nhiều việc phải làm.
Tôi dành 2 tháng để tìm hiểu về công ty, nói chuyện với mọi người và tìm cách xâm nhập vào các vấn đề. Ngay lập tức, tôi xác định được vấn đề đầu tiên của công ty chính là cấu trúc bộ máy. Những phòng ban khác nhau không có sự giao tiếp hay nỗ lực hợp tác với nhau. Tôi cũng thấy ban quản lý "chỉ tay năm ngón" nhiều hơn là đưa ra các giải pháp. Đây là lúc để tôi hành động.
Tôi lại lập một Đội chức năng chéo như tôi từng làm ở Brazil và Mỹ. Chúng tôi 'đập vỡ những bức tường" giữa các phòng ban và khiến họ xích lại gần nhau hơn để làm việc tập thể cũng như giải quyết các vấn đề.
Kế hoạch này gây sốc cho nhiều người tại công ty. Thậm chí ở buổi họp, đồng nghiệp của tôi còn thắc mắc: "Đây chỉ là con số tượng trưng thôi phải không? Hay hãy nói với tôi rằng anh viết dư 1 số 0". Nghe Có vẻ như tất cả mọi người đều cho rằng tôi là người ngoài, và là kẻ sẽ vắt kiệt công ty của họ.
Dù vậy, tôi vẫn giữ bình tĩnh và làm việc cần làm. Cá nhân tôi không thích phải đối chất hay biện hộ nhiều. May mắn là tôi không phải làm điều đó khi ông Schweitzer luôn ủng hộ sau lưng tôi. Nên tôi chỉ việc tiến tới. Điều này không có nghĩa là tôi luôn làm việc với 100% chắc chắn. Tôi cũng có những mối lo lắng riêng về việc không biết mình có ra quyết định chính xác hay không. Tôi còn chịu áp lực "phải đạt được kết quả tốt" từ xung quanh. Nhưng tôi dần dần đạt được sự tín nhiệm của mọi người.
Tôi sử dụng lại phương pháp mà mình đã thành công với Michelin. Chúng tôi đặt những mục tiêu, mốc thời gian cụ thể và chịu trách nhiệm với chúng. Tôi làm việc với các nhà cung cấp để nhận được sự hỗ trợ của họ nhằm giảm giá thành - ngược lại, tôi sẽ ký hợp đồng số lượng lớn đối với các nhà cung cấp hợp tác với chúng tôi. Điều này thực sự không dễ dàng nhưng đó là điều bắt buộc phải làm.
Nhưng thử thách lớn nhất với tôi chính là khi tôi ra quyết định đóng cửa nhà máy Vilvoorde tại bỉ, một nhà máy cũ với hơn 3.000 lao động làm việc tại đó. Nó gây nên làn sóng tranh cãi và phản đối lớn. Một phần đến từ việc Thủ tướng Bỉ công bố rộng rãi với báo chí quyết định đóng cửa nhà máy ngay khi chúng tôi trình bày cho ông nghe. Sự phản đối nổ ra khắp châu Âu và trên bìa các báo tên tôi lại một lần nữa được thay bằng biệt danh "Kẻ cắt giảm" ("Le Cost Cutter").
Phản ứng của cộng đồng diễn ra khắp nơi vì người dân châu Âu, kể cả người Pháp không hiểu được lý do khiến Renault buộc phải ra quyết định trên. Trước khi Thủ tướng Bỉ công bố thông tin trên, chúng tôi đã dự định trình bày các kết quả tài chính thua lỗ của nhà máy. Nếu như có thể quay ngược lại khoảng thời gian đó và được trình bày cho người dân thấy tình hình tài chính thực sự diễn ra như thế nào, họ có thể sẽ hiểu được sự cần thiết khi đóng của nhà máy.
Trải nghiệm này đã dạy tôi được vài điều. Đóng của 1 nhà máy Renault không giống như đóng cửa 1 nhà máy thông thường, bởi Renault là 1 công ty nhà nước nên bất kỳ nhà máy nào đóng cửa cũng kéo theo sự sụp đổ của một phần công đoàn. Công nhân vẫn chỉ làm việc trong 2 ca chứ không làm 3 ca để tăng năng suất. Chúng tôi chỉ có thể hồi sinh lại renault bằng cách thách thức lối suy nghĩ và làm việc kiểu cũ này.
Dần dần, các cuộc chiến của ban quản lý và các cuộc đình công của công nhân cũng biến mất. Cơn địa chấn đã tan. Chúng tôi đã có thể bắt đầu đặt những mục tiêu mới như cạnh tranh với năng suất khủng của nhà máy Nissan Sunderland tại Anh (có thể được xem là nhà máy năng suất cao nhất tại châu Âu). Cuối cùng, Renault cũng hồi sinh và hiệu suất của nó trong khoảng thời gian 1997-1999 cải thiện một cách ổn định.
Nhưng nền công nghiệp ô tô đang thay đổi và chúng tôi cần 1 đồng sự để vượt qua nó.
Sự khai sinh của quan hệ hợp tác với Nissan
Hành trình đưa tôi đến Nissan Motor bắt đầu khi DaimlerBenz và Chrysler sáp nhập với nhau vào tháng 5/1998. Sự kiện này thách thức cả phần còn lại của nền công nghiệp ô tô.
Vài ngày sau khi sự kiện được công bố, ban quản trị của Renault mở 1 cuộc họp và chủ tịch Louis Schweitzer đề cập tới việc tìm 1 đối tác. Vào thời điểm đó, công ty đã có lợi nhuận ổn định nhưng khó có thể so sánh được với Daimler - Chrysler, General Motors và Ford Motor. Chúng tôi cũng hiểu được thử thách mang tính chiến lược: Liệu Renault có thể tương đương với những gã khổng lồ kia?
Câu hỏi này nhanh chóng biến từ việc "chúng tôi có nên liên kết với ai đó hay không" trở thành câu hỏi "liệu chúng tôi nên liên kết với ai". Chúng tôi biết những hãng xe có doanh số thấp hơn 4 triệu chiếc/năm khó có thể tồn tại lâu nên loại bỏ những ứng cử viên có quy mô quá nhỏ. Nhưng những hãng xe lớn như GM và Ford thì lại quá sức chúng tôi. Bởi vậy sau đó, chúng tôi thu hẹp danh sách lại còn 3 ứng viên là: Mitsubishi Motors, Nissan và 1 hãng xe Hàn. Vào lúc đó, cả Mitsubishi lẫn hãng xe Hàn nọ đều có vẻ không phù hợp với chúng tôi (dù 17 năm sau, chúng tôi cuối cùng cũng liên kết với Mitsubishi Motors). Nhưng Nissan thì lại là 1 sự lựa chọn rất hoàn hảo. Hãng này có quy mô và nhận diện thương hiệu toàn cầu. Tôi cũng có ấn tượng tốt với hãng.
Vào thời điểm đó, Nissan rất chào đón những lời đề nghị hợp tác bởi cả thập kỷ, hãng này chỉ có 1 năm thu được lợi nhuận. Chủ tịch hãng lúc đó - ông Yoshikazu Hanawa cũng công khai tìm kiếm một nhà hợp tác. Họ cũng nhận rất nhiều lời đề nghị từ các công ty rất lớn như DaimlerChrysler. Renault chỉ được xếp ở hàng thứ 2.
Tôi không rõ các lời đề nghị từ các hãng khác như thế nào. Nhưng không giống như Daimler lúc đó tích cực thương lượng với nhiều công ty cùng 1 lúc, Renault chỉ hứng thú với mỗi Nissan. Các cuộc thương lượng giữa chúng tôi có vẻ tốt, nhưng rõ ràng lựa chọn đầu tiên của Nissan chắc chắn không phải là Renault.
Định mệnh mỉm cười với chúng tôi vào tháng 3/1999 khi Daimler quyết định rời Tokyo và bỏ lại giao dịch với Nissan.
Tôi được đồng nghiệp thông báo về sự rút lui của Daimler khi đang tham dự Geneva Motor Show. Tôi biết giờ chúng tôi là người chơi duy nhất trong phi vụ này. Bản thân tôi không tham gia trực tiếp các vụ thương lượng, ông Schweitzer chỉ đề nghị tôi hỗ trợ khi cần thiết, nên tôi chỉ đứng hỗ trợ song hành. Nhưng vào 11/1998, tôi được gọi vào tham gia trực tiếp: ông Schweitzer đề nghị tôi cung cấp chi tiết cho Nissan về "Kế hoạch cắt giảm 20 tỷ Franc". Sau 3 tiếng đồng hồ trình bày cho ông Hanawa và 6 người điều hành khác, ông Hanawa đã bày tỏ tín hiệu tích cực: "Tôi hy vọng ông sẽ là người tiếp quản nếu như chúng tôi hợp tác với Renault, ông Ghosn ạ".
Sau khi mọi giao dịch hoàn tất, ông Schweitzer chỉ định tôi sẽ là người đến Nissan.
Xem thêm:
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 1)
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 2)
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 3)
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 5)
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 5)
Theo Nissan
Chỉnh sửa cuối:
