Vấn đề ở đây không phải là Nissan không nhận ra vấn đề của họ mà là không ai có đủ cứng rắn để giải quyết quyết chúng. Nhưng Carlos Ghosn đã kiên quyết khuyên họ: Chúng ta phải đối mặt với thực tế.[pagebreak][/pagebreak]Chương 4: Thay đổi của Nissan (1)
Tư tưởng mở và nhiệt huyết
Trước khi Renault và Nissan Motor hợp tác, tôi từng đến Nhật Bản 1 lần trong đời vào năm 1984 khi đang làm việc cho Michelin. Chuyến đi đến Komatsu chỉ có 2 ngày và quá ngắn ngủi để có thể ghi dấu ấn thực sự.
Tôi cũng ghé thăm đất nước này vài lần khi đàm phán việc hợp tác với Nissan nhưng mối tơ duyên của tôi với Nhật bắt đầu thực sự khi cả nhà tôi chuyển đến đây vào tháng 5/1999. Trước khi cả nhà dọn đến đây tôi đã ở Nhật trước đó khoảng 1 tháng. Trụ sở chính của Nissan đặt tại lô đất hàng đầu ở Ginza, gần trung tâm Tokyo. Văn phòng của tôi chỉ cách văn phòng của CEO Hanawa. Còn trợ lý của tôi - Takahashi là 1 người làm việc cực kỳ hiệu quả. Anh này sắp xếp rất tốt để tôi có thể bắt đầu công việc mà không vướng bận gì.
Tôi đã gặp gỡ nhiều nhà đầu tư, công đoàn và nhà chung cấp. Họ đều nhất trí rằng dù việc thay đổi có thể khiến ta phải hy sinh nhiều thứ nhưng miễn là tôi có thể giải quyết các vấn đề của công ty thì họ vẫn sẽ ủng hộ tôi. Đó cũng là tất cả những gì mà tôi cần.
Cùng thời điểm này, những thành viên thuộc đội quản lý cũng từ Renault bay đến Nhật Bản. Có 30 người tất cả. Nhiều người trong số đó do tôi lựa chọn, số còn lại được công ty đề cử. Mỗi vị trí tôi đề cử, tôi đều chọn những người có tư tưởng mở và nhiệt tình. Tôi biết, sau khi điều hành nhiều công ty ở nhiều quốc gia, nhân lực mới là thứ cốt lõi có thể thay đổi được diện mạo công ty. Điều chúng tôi cần làm hiện giờ là hợp tác với những nhân viên người Nhật để giải quyết các vấn đề. Tôi cũng không muốn có khoảng cách nào giữa họ nên cực lực phản đối các nhóm riêng lẻ của các nhân viên từ Renault.
Vì những người tôi chọn đều có tư tưởng mở nên họ nhanh chóng hòa nhập với các đồng nghiệp. Dù vậy nội bộ Nissan vẫn có một số người ngờ vực. Tôi nhớ có xem một chương trình quảng cáo trên ti vi có câu nói rằng: "Sếp mới là người Pháp, kể cả ngôn ngữ cơ thể của họ còn khác ta". Quảng cáo này nhấn mạnh vào sự khác biệt giữa văn hóa Pháp và Nhật, một bên bắt tay còn một bên thì cúi chào.
Và đó là một trong những thứ khác biệt đầu tiên mà chúng tôi phải trải qua. Nhưng liên minh của chúng tôi vẫn thành công vì chúng tôi cùng nhau chia sẻ mục tiêu của mình. Không chỉ người từ Renault đến Nissan làm việc mà các nhân viên Nissan cũng đến Renault. Kết quả là liên minh sẽ nhận được những lợi ích tương đương nhau. Đó cũng là nguyên nhân khiến liên minh này tiếp tục thành công đến ngày nay.
Nhiệm vụ đầu tiên của tôi khi gia nhập Nissan Motor chính là lập kế hoạch để phục hồi hãng. Vào thời điểm đó, Nissan đang trong tình trạng vô cùng tệ. Thị phần của công ty tại thị trường Nhật sụt giảm nghiêm trọng trong 26 năm. Về tài chính, hãng bị âm lợi nhuận hết 7 trong 8 năm kể từ 1999 trở về trước. Tiền lãi nợ đã lên con số 2.000 tỷ yen (tương đương 17 tỷ USD hiện nay). Chính vì thế, việc ra mắt mẫu xe mới buộc lòng phải dừng lại.
Nhưng Nissan đã làm gì để rơi vào hố đen nợ nần này? Một trong những lý do là vì công ty không quan tâm đến lợi nhuận. Vào năm 1999, Nissan cung cấp cho thị trường 43 mẫu xe, nhưng chỉ có 4 trong số đó mới đem lại lợi nhuận, và các xe này đều là xe cỡ nhỏ. Tôi từng bị phản đối rất dữ khi từ chối kế hoạch ra mắt mẫu xe mới mang tên X-Trail. Tôi rất rõ ràng: kế hoạch này chắc chắn sẽ lỗ. Nhưng những người khác thì thật sự sốc. Đây là lần đầu tiên kế hoạch ra mắt xe mới lại bị bác bỏ. Những người khác tranh luận cực kỳ căng thẳng về kế hoạch, bởi các đại lý sẽ không có gì để bán. Dù vậy tôi vẫn kiên quyết "không lợi nhuận, không thực hiện". (Mãi đến năm 2001 khi công ty đã khôi phục lại, chiếc X-Trail mới được sản xuất và sinh lợi nhuận).
Vấn đề ở đây không phải là Nissan không nhận ra vấn đề của họ mà là không ai có đủ cứng rắn để giải quyết quyết chúng. Nhưng tôi đã kiên quyết khuyên họ: Chúng ta phải đối mặt với thực tế.
Sau vài tháng, tôi tiến tới việc khuyến khích các nhân viên cung cấp các ý tưởng và kế hoạch. Chìa khóa của giai đoạn này là xây dựng Đội chức năng chéo (CFT). CFT là ý tưởng và cách thức mà tôi từng sử dụng ở các công ty tôi từng làm trước đó và nó đã chứng minh là có hiệu quả. Vấn đề ở các công ty lớn thường là do các đội/nhóm riêng lẻ phải thực hiện từng mảnh ghép của kế hoạch. Họ thường không giao tiếp với nhau để gắn kết các mảnh ghép đó. Nhưng đội CFT thì có thể giải quyết điều đó.Tại Nissan, chúng tôi ghép thành 10 đội lại với nhau với sự kết hợp của 10 quản lý cấp trung đến từ đội thu mua, sản xuất, phát triển, tài chính... Mỗi đội lại trình bày những khó khăn riêng của mình và cùng nhau giải quyết các vấn đề. Tôi cũng tham gia các buổi thảo luận này và học được nhiều kinh nghiệm vô giá.
Vào thời điểm đó, Nissan phải trả nhiều hơn Renault 20% về khoảng phụ kiện. Không phải vì họ mua phụ kiện chất lượng tốt hơn mà vì Nissan mua bán với quá nhiều nhà cung cấp nên không thể nhận được chính sách giảm giá lớn. Tôi biết chúng tôi có thể làm tốt hơn. Một thành viên của đội CFT nói rằng chúng tôi nên đặt mục tiêu giảm 5% chi phí mỗi năm, nhưng tôi từ chối. Tôi đẩy con số lên 20% trong vòng 2 năm.
Đến ngày 18/10/1999, trước triển lãm Tokyo Motor Show 2 ngày, tôi đứng trên sân khấu ở quận Hakozaki, Tokyo và phát biểu. Tôi dùng máy phát chữ để đảm bảo mỗi lời tôi nói đều chính xác vì nó ảnh hưởng đến rất nhiều người. Sau khi phát biểu, tôi nhận được một tràn pháo tay lớn chưa từng thấy từ báo chí Nhật Bản lẫn nước ngoài. Thậm chí một người còn bảo anh ta chưa bao giờ thấy sự phản ứng lớn như vậy trước đây tại Nhật.
Tôi biết bây giờ là lúc mà công việc khó khăn có thể bắt đầu.
Xem thêm:
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 1)
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 2)
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 3)
Theo Nissan
Chỉnh sửa cuối:
