Chào các anh chị,
Em là thành viên mới của diễn đàn.
Em đọc bài này trên vnexpress.net và cũng rất thích. Tuy nhiên có nhiều chỗ em đọc đi đọc lại cũng chưa hiểu ý tác giả muốn nói gì. Điều đó làm cho em phải lòng vòng chạy lên mạng search rồi lạc vô trang detroitnews.com. Qua đó em mới biết bài này là bản dịch một trích đoạn của cuốn sách "American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company" của tác giả Bryce Hoffman mới vừa xuất bản trong tháng 3 vừa qua. Trên detroitnews.com có cả thảy 5 trích đoạn, và bản trên vnexpress.net dịch lại trích đoạn 2.
Em tính sẽ dịch cả năm trích đoạn này (chắc là 4, vì trích đoạn 2 có rồi, mặc dù có một số chỗ bị dịch sai và thiếu) và chia sẻ lên đây đây để các anh chị đọc cho vui. Đây là link tới 5 trích đoạn trên detroitnews.com:
(còn tiếp)
Em là thành viên mới của diễn đàn.
Em đọc bài này trên vnexpress.net và cũng rất thích. Tuy nhiên có nhiều chỗ em đọc đi đọc lại cũng chưa hiểu ý tác giả muốn nói gì. Điều đó làm cho em phải lòng vòng chạy lên mạng search rồi lạc vô trang detroitnews.com. Qua đó em mới biết bài này là bản dịch một trích đoạn của cuốn sách "American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company" của tác giả Bryce Hoffman mới vừa xuất bản trong tháng 3 vừa qua. Trên detroitnews.com có cả thảy 5 trích đoạn, và bản trên vnexpress.net dịch lại trích đoạn 2.
Em tính sẽ dịch cả năm trích đoạn này (chắc là 4, vì trích đoạn 2 có rồi, mặc dù có một số chỗ bị dịch sai và thiếu) và chia sẻ lên đây đây để các anh chị đọc cho vui. Đây là link tới 5 trích đoạn trên detroitnews.com:
(còn tiếp)
Last edited by a moderator:
Không hiểu sao các đường link ở bài trên không hiện lên được, thôi thì các anh chị nếu muốn đọc bằng tiếng Anh thì vô thẳng detroitnews.com vậy.
Trích đoạn 1
Ở đỉnh cao khủng hoảng, Bill Ford bước qua một bên
Mùa hè 2006, Công ty xe hơi Ford gặp rắc rối. Kế hoạch vực dậy công ty “Way Forward” thực hiện từ sáu tháng trước là quá nhỏ bé, và quá trễ. Bill Ford Jr., chắc nội của Henry Ford, và hiện bấy giờ vừa là Chủ tịch (Chairman) vừa là Giám đốc Điều hành (CEO) đã cố gắng để thuê một người điều hành công ty từ một nhà sản xuất xe hơi khác nhưng không thành công. Hiện thời, ban giám đốc công ty đang ép ông tìm kiếm một sự sát nhập hoặc bán từng phần của công ty.
Bill Ford bị tổn thương vì sự khủng hoảng niềm tin nơi ban giám đốc. Ông không thể ngủ. Ông nằm thao thức cả đêm nhằm túm lấy một cái nút chuyển để có thể lôi Ford lại trên quỹ đạo đúng. Ông biết công ty cần phải đi đến đâu, ông chỉ cần tìm một ai đó có thể đưa công ty đi đến đó. Ông biết ông không thể làm điều đó một mình. Buổi sáng hôm sau, Ford với đôi mắt mệt mỏi lái xe trên đoạn đường dài đến chỗ làm, ghé qua tiệm Starbucks dọc đường để tăng thêm lòng can đảm cho một ngày nữa cô đơn trên đỉnh cao. Tại trụ sở chính toàn cầu của Ford, ông dự các cuộc họp ít dần và tăng thời gian ẩn dật trong văn phòng của mình. Ford ngồi nhiều giờ bên chiếc bàn làm việc bằng gỗ thích có vân xoáy từng thuộc về ông nội Edsel của ông, nhìn chằm chằm vào làn khói trắng cuộn lên từ khu phức hợp Rouge khổng lồ bên ngoài cửa sổ. Khoảng tám mươi năm rồi kể từ khi chiếc xe model A đầu tiên ra khỏi dây chuyền sản xuất, hãng vẫn còn cho ra chiếc xe bán chạy nhất ở Mỹ, chiếc bán tải xê-ri F. Nhưng điều đó không còn đủ nữa.
Điều gì Henry Ford sẽ nghĩ về công ty của ông ta ngày hôm nay? Bill tự hỏi. Ông ta sẽ nghĩ như thế nào về mình?
Bill Ford bắt đầu gọi điện cho họ hàng, đề nghị rằng đã đến lúc chuyển công ty về lại công ty tư nhân. Một số người họ Ford khác đồng ý, nhưng một khi giám đốc tài chánh Don Leclair và những luật sự của Ford bắt đâu nghiên cứu, họ nhận ra nó sẽ không ổn. Gia đình Ford có thể có đủ tiền để mua lại cổ phần của những người khác, nhưng không đủ để tài trợ cho quỹ tín dụng của Ford. Công ty cần phải thâm nhập vào thị trường trái phiếu, điều mà sẽ rất tốn kém nếu Ford chuyển thành công ty tư nhân.
Bill Ford vẫn tin rằng công ty sẽ được cứu. Những giám đốc khác không chắc chắn lắm. Thành viên của ban giám đốc Robert Rubin nghĩ rằng những giả định bên dưới của kế hoạch Way Forward của giám đốc Ford Mỹ Mark Fields vẫn là rất tối ưu và ông bắt đầu bộc lộ những lo ngại nghiêm túc về tài chính của Ford. Ông hỏi rằng liệu công ty có còn đủ tiền mặt trong ngân hàng để đối phó với môi trường kinh doanh đang ngày càng thách thức. Ông ta sẽ nghỉ việc trong tương lai gần. Giám đốc Ivy Hockaday thì thận trọng trong việc bác bỏ bất cứ thứ gì.
“Chiến lược quân sự của Bismarck là sự theo đuổi đồng thời những sự lựa chọn khác nhau”, ông nhắc nhở các đồng nghiệp.
Những giám đốc khác đồng ý.
“Chúng tôi muốn tất cả những sự lựa chọn nằm trên bàn”, họ bảo Ford.
Ông đồng ý một cách gượng gạo để bắt đầu việc phân tích những lựa chọn khác.
Tháng mười hai năm 2005, Ford thuê anh rể, Steve Hamp, làm tham mưu trưởng cho ông. Là chồng của chị gái của Bill, bà Sheila, Hamp làm việc ở bảo tàng Henry Ford trong hai mươi lăm năm qua. Ông dường như giống một giáo sư đại học hơn là một thương gia, nhưng Hamp có đủ kinh nghiệm quản lý để xử lý những việc vụn vặt đang làm trở ngại Ford. Ông cũng làm những việc ông có thể để giúp em vợ đối phó với những người điều hành cứng đầu cứng cổ. Bây giờ với áp lực từ ban giám đốc, Ford bảo Hamp làm việc với Leclair và những ngân hàng bên ngoài để tìm kiếm những lựa chọn khác nhau.
Họ thành lập một ủy ban cấp cao, Hội Đồng Lãnh Đạo Chiến Lược Công Ty. Bill Ford là chủ tịch, nó còn gồm Hamp, Leclair, Chủ tịch Ford Mỹ Mark Fields, giám đốc nhân sự Joe Laymon và hai người điều hành cao cấp: Mark Schult, phó chủ tịch phụ trách hoạt động quốc tế của Ford, và người phó của ông ta Lewis Booth, người đứng đầu Ford châu Âu và Premier Automotive Group. Nó còn gồm Greg Moran, người gần đây được thăng chức lên giám đốc điều hành chiến lược của công ty. Moran từng làm việc cho Bank One và có kinh nghiệm trong việc sáp nhập công ty. Hai ngân hàng Goldman Sachs và Citygroup là hai nhà tư vấn bên ngoài.
Họ cùng nhau làm Kế Hoạch Project Game, sáng kiến hàng tối mật nhằm vạch ra được những gì còn có thể làm để cứu công ty. Nhóm này xem xét những lựa chọn tài chính khác nhau và cố gắng tìm ra làm cách nào để Ford tăng thêm lượng tiền mặt. Họ xem xét những nước đi tái cấu trúc bên trong công ty. Và họ không chỉ xem xét những khả năng liên minh với những nhà sản xuất xe hơi khác, thực tế là họ đã bắt đầu những cuộc trao đổi với vài công ty.
Lựa chọn đầu tiên của Ford là thỏa thuận ba bên với Renault và Nissan, cả hai đang được dẫn dắt bỡi Carlos Ghosn. Những cuộc nói chuyện bắt đầu vào mùa hè năm đó, nhưng Ghosn còn rụt rè. Ông ta không hứng thú việc liên minh. Ông ta muốn hết mọi thứ. Toyota, Honda và công ty xe hơi Hyundai của Nam Triều Tiên cũng được xem đến nhưng không có cuộc nói chuyện nghiêm túc với bất kỳ công ty nào. DaimlerChrysler thì được cho là một mớ quá lộn xộn để họ quan tâm đến. Còn lại General Motors. Ford đã từng hợp tác thành công với GM về hộp số (transmissions). Bây giờ họ hỏi nhà sản xuất xe hơi ở Detroit về việc họ có quan tâm để có một liên minh rộng lớn hơn không. Ngoài việc làm việc cùng nhau về các bộ phận của phần truyền động (powertrain), Ford đề nghị cả hai công ty tìm kiếm khả năng hợp tác phát triển các nền tảng xe hơi dùng cho những sản phẩm có số lượng tiêu thụ ít, như những xe thương mại cỡ nhỏ. Ford còn đưa ra ý tưởng kết hợp phòng ban nội bộ của hai công ty để chia sẻ chi phí công nghệ thông tin và ngay cả chi phí mua sắm. Câu trả lời của GM cho những đề nghị này là thờ ơ. Công ty ở trung tâm Detroit cho rằng mình đã vượt qua Ford và không quan tâm đến việc giúp Ford bắt kịp mình.
Cuối cùng nhóm kế hoạch Project Game xem xét việc bán những hiệu xe bên ngoài của Ford. Những hiệu xe này bán hết cũng có giá vài tỉ đô la. Đề xuất đã được trình bày trước Bill Ford và những nhà điều hành cao cấp của ông, nhưng không ai ở Dearborn muốn thôi những tài sản có uy tín này. Cái duy nhất họ có thể đồng ý là Aston Martin. Bán nó đi có thể sinh một số tiền nhưng không đủ để tạo sự khác biệt.
Vào giữa mùa hè, tinh thần của họ ủ rũ. Nhóm này đã vẽ ra đồ thị tỉ lệ doanh thu và tiêu tiền của Ford và đi đến một nhận định tỉnh táo: thật đáng thất vọng là hai đường này đã không gặp nhau. Họ sản xuất nhiều kiểu xe nhưng không kiểu nào cho họ hy vọng sẽ cứu giúp họ.
“Chúng ta sẽ hết tiền trong vòng mười tám tháng tới ba mươi sáu tháng tới,” Leclair nói. “Tới thời điểm đó, chúng ta sẽ phải đệ đơn phá sản.”
Leclair bắt đầu chuẩn bị cho sự bất trắc đó. Ông ta và Hamp đồng thời bắt đầu tìm kiếm khả năng bán công ty cho một nhà sản xuất xe hơi khác. Nó không phải là vai trò tốt nhất cho người cựu giám đốc bảo tàng. Hamp có quá it kinh nghiệm về cái thế-giới-vì-lợi-nhuận và không có một tầm nhìn qua đó phán đoán những tai họa xảy ra với Ford. Mọi vấn đề đối với ông ta đều là khủng hoảng. Mọi cuộc trao đổi ở sảnh dường như đều làm cái nhìn của ông ta về tình huống hiện tại tối tăm thêm một chút.
Hamp chia sẻ mối hoài nghi ngày càng lớn dần của ông với vợ và các thành viên khác của gia đình Ford. Nhiều người trong số hậu duệ của Henry Ford đã căng thẳng rồi. Họ đã thấy giá trị cổ phiếu của họ xuống đều đều từ việc làm táo bạo của Bill Ford hồi năm 2001, từ hơn 16 đô la một cổ phiếu xuống còn ít hơn 10 đô la. Những mẩu tin từ Hamp lan truyền trong gia đình nhanh chóng, nơi đang đói thông tin. Một số người thì thầm rằng tình huống đó còn tệ hơn nhiều so với những gì Bill cho họ biết. Những người khác lo rằng ông ta đang bị áp đảo. Vào Tháng Tư, Ford rốt cục quyết định rằng chủ tịch (president) Jim Padilla làm điều có hại nhiều hơn là điều tốt. Ford bảo ông ta nghỉ hưu và thêm hai chức danh chủ tịch và COO vào danh sách trách nhiệm của mình. Điều này là quá nhiều. Hai tháng sau, một người con gái của Henry Ford II, Anne Ford, gửi cho em họ một thư điện tử:
“Giá cổ phiếu tồi tệ,” bà viết cho Bill, “có lẽ chúng ta phải thuê ai đó để giúp em.”
Anne Ford không phải là người duy nhất bắt đầu lo ngại thành lời về việc Bill có đủ khả năng đối đầu với những thách thức khi điều hành công ty Ford. Một số thành viên ban giám đốc của Ford hỏi cùng một câu hỏi. Họ ngày càng vỡ mộng với việc Ford thiếu tham gia vào các hoạt động hàng ngày của công ty và việc ông không có khả năng vượt qua được sự kháng cự từ các nhân viên dưới quyền. Một vài thành viên của ban giám đốc được các luật sư của mình tư vấn rằng họ có thể bị cáo buộc vì tội lơ là trách nhiệm được ủy thác đối với các cổ đông của Ford nếu họ không bắt đầu gây sức ép cho một sự thay đổi lãnh đạo. Dù quan hệ giữa Bill và các thành viên của ban giám đốc vẫn còn thân mật, đã có những điểm nóng trong những buổi họp của các thành viên điều hành khi Bill vắng mặt.
Một số người nói rằng đã đến lúc ép Ford bước qua một bên. “Ông ta không nổ lực 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần cho công ty như ông đã hứa. Ông ta không dự các buổi họp về vận hành công ty và các buổi họp về sản xuất. Và ông ta không có khả năng giải quyết các xung đột bên trong,” một giám đốc nói. “Các anh phải có người CEO để chịu trách nhiệm. Bill thì không.” Những người khác tranh luận cho một hướng tiếp cận dành nhiều tôn trọng hơn cho người đàn ông, mà cuối cùng, là người đại diện cho gia đình Ford. “Cuối ngày, nó là công ty của gia đình họ.” những người khác nói. “Chúng ta phải đi một cách cẩn thận.”
Bill Ford đã hoàn tất một thỏa thuận tuyệt vời năm 2001. Ông đã tiếp nhận một công ty ngập trong lỗ lã và điều hành để nó vững mạnh và có lãi ba năm liên tiếp sau đó. Ông đã định hướng lại Ford vào những ngành kinh doanh cốt lõi, đó là làm và bán xe con và xe tải, và ông đã biến Ford trở thành công ty sản xuất xe hơi Mỹ đầu tiên đưa ra thị trường xe lai (hybrid, chạy bằng xăng và điện). Ông đã cố gắng làm nhiều thứ hơn thế nhưng đã không thể vượt qua được những sai lầm trong quản lý kéo dài nhiều thập kỷ và nền văn hóa công ty cứng nhắc.
Đến cuộc họp Tháng Bảy của ban giám đốc, Hockaday quyết định là đã đến lúc nói chuyện thân tình với người đứng đầu công ty. Ông ấn tượng với đam mê dẫn dắt công ty của Bill và đã làm những gì có thể để hỗ trợ Bill. Bây giờ Ford thừa nhận ông đã bị áp đảo.
“Không có cá nhân nào có thể điều hành công ty hiệu quả với những hoàn cảnh hiện tại.” ông nói với Hockaday. “Tôi cần giúp. Giúp tôi tìm sự giúp đỡ đó.” Hockaday khen ngợi Ford về việc ông tự biết mình và thiếu cái tôi để thừa nhận điều đó, nhưng ông khuyên nhẹ nhàng rằng Ford cần những điều gì đó nhiều hơn là một COO. Bill đồng ý: Đây là lúc tìm kiếm một CEO mới người có thể cứu Ford từ chính bản thân nó.
***
Tháng Bảy 2006, gần năm năm sau khi ông lấy vị trí của Jacques Nasser, Bill Ford một lần nữa đứng trước ban giám đốc công ty với bề ngoài giàu cảm xúc. Lần này, ông nói không phải với vẻ tự tin nhấn mạnh của sự kế vị, nhưng với giọng điệu căng thẳng của một người đàn ông đang tranh đấu để giữ công việc và giữ công ty. Khi Ford nhận chức CEO vào Tháng Mười năm 2001, giá cổ phiếu của công ty hơn 16 đô la một cổ phiếu. Hiện giờ cổ phiếu được mua bán với giá dưới 7 đô la. Sau đó Ford trở thành công ty sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, sau GM. Bây giờ nó đã rớt xuống vị trí thứ ba sau Toyota. Ford đã hứa lợi nhuận hàng năm là 9 tỉ đô la vào giữa thập kỷ. Hiện giờ Ford đang phải đối mặt với lỗ lã lớn nhất từ trước đến nay. Có những cuộc nói chuyện về việc đệ đơn phá sản, việc bán công ty, việc chia nhỏ nó ra thành những công ty tư nhân. Câu chuyện của năm năm qua hiện lên trên mặt Ford. Nụ cười dễ dãi của ông biến mất. Trông ông có vẻ mệt mỏi. Ông nói với những giám đốc rằng ông mệt mỏi với việc hiện diện trong những buổi họp hàng tháng của ban giám đốc chỉ để nghe danh sách những vấn đề của công ty.
“Tôi biết cái gì sai.” Ông ta nói. “Giúp tôi tìm giải pháp.”
Ford bảo những giám đốc khác giúp ông tìm một CEO mới.
“Công ty này có rất nhiều ý nghĩa đối với tôi. Tôi có rất nhiều khó khăn bế tắc,” Ford nói. “Nhưng một điều tôi không có đó là cái tôi của tôi.”
Trích đoạn 1
Ở đỉnh cao khủng hoảng, Bill Ford bước qua một bên
Mùa hè 2006, Công ty xe hơi Ford gặp rắc rối. Kế hoạch vực dậy công ty “Way Forward” thực hiện từ sáu tháng trước là quá nhỏ bé, và quá trễ. Bill Ford Jr., chắc nội của Henry Ford, và hiện bấy giờ vừa là Chủ tịch (Chairman) vừa là Giám đốc Điều hành (CEO) đã cố gắng để thuê một người điều hành công ty từ một nhà sản xuất xe hơi khác nhưng không thành công. Hiện thời, ban giám đốc công ty đang ép ông tìm kiếm một sự sát nhập hoặc bán từng phần của công ty.
Bill Ford bị tổn thương vì sự khủng hoảng niềm tin nơi ban giám đốc. Ông không thể ngủ. Ông nằm thao thức cả đêm nhằm túm lấy một cái nút chuyển để có thể lôi Ford lại trên quỹ đạo đúng. Ông biết công ty cần phải đi đến đâu, ông chỉ cần tìm một ai đó có thể đưa công ty đi đến đó. Ông biết ông không thể làm điều đó một mình. Buổi sáng hôm sau, Ford với đôi mắt mệt mỏi lái xe trên đoạn đường dài đến chỗ làm, ghé qua tiệm Starbucks dọc đường để tăng thêm lòng can đảm cho một ngày nữa cô đơn trên đỉnh cao. Tại trụ sở chính toàn cầu của Ford, ông dự các cuộc họp ít dần và tăng thời gian ẩn dật trong văn phòng của mình. Ford ngồi nhiều giờ bên chiếc bàn làm việc bằng gỗ thích có vân xoáy từng thuộc về ông nội Edsel của ông, nhìn chằm chằm vào làn khói trắng cuộn lên từ khu phức hợp Rouge khổng lồ bên ngoài cửa sổ. Khoảng tám mươi năm rồi kể từ khi chiếc xe model A đầu tiên ra khỏi dây chuyền sản xuất, hãng vẫn còn cho ra chiếc xe bán chạy nhất ở Mỹ, chiếc bán tải xê-ri F. Nhưng điều đó không còn đủ nữa.
Điều gì Henry Ford sẽ nghĩ về công ty của ông ta ngày hôm nay? Bill tự hỏi. Ông ta sẽ nghĩ như thế nào về mình?
Bill Ford bắt đầu gọi điện cho họ hàng, đề nghị rằng đã đến lúc chuyển công ty về lại công ty tư nhân. Một số người họ Ford khác đồng ý, nhưng một khi giám đốc tài chánh Don Leclair và những luật sự của Ford bắt đâu nghiên cứu, họ nhận ra nó sẽ không ổn. Gia đình Ford có thể có đủ tiền để mua lại cổ phần của những người khác, nhưng không đủ để tài trợ cho quỹ tín dụng của Ford. Công ty cần phải thâm nhập vào thị trường trái phiếu, điều mà sẽ rất tốn kém nếu Ford chuyển thành công ty tư nhân.
Bill Ford vẫn tin rằng công ty sẽ được cứu. Những giám đốc khác không chắc chắn lắm. Thành viên của ban giám đốc Robert Rubin nghĩ rằng những giả định bên dưới của kế hoạch Way Forward của giám đốc Ford Mỹ Mark Fields vẫn là rất tối ưu và ông bắt đầu bộc lộ những lo ngại nghiêm túc về tài chính của Ford. Ông hỏi rằng liệu công ty có còn đủ tiền mặt trong ngân hàng để đối phó với môi trường kinh doanh đang ngày càng thách thức. Ông ta sẽ nghỉ việc trong tương lai gần. Giám đốc Ivy Hockaday thì thận trọng trong việc bác bỏ bất cứ thứ gì.
“Chiến lược quân sự của Bismarck là sự theo đuổi đồng thời những sự lựa chọn khác nhau”, ông nhắc nhở các đồng nghiệp.
Những giám đốc khác đồng ý.
“Chúng tôi muốn tất cả những sự lựa chọn nằm trên bàn”, họ bảo Ford.
Ông đồng ý một cách gượng gạo để bắt đầu việc phân tích những lựa chọn khác.
Tháng mười hai năm 2005, Ford thuê anh rể, Steve Hamp, làm tham mưu trưởng cho ông. Là chồng của chị gái của Bill, bà Sheila, Hamp làm việc ở bảo tàng Henry Ford trong hai mươi lăm năm qua. Ông dường như giống một giáo sư đại học hơn là một thương gia, nhưng Hamp có đủ kinh nghiệm quản lý để xử lý những việc vụn vặt đang làm trở ngại Ford. Ông cũng làm những việc ông có thể để giúp em vợ đối phó với những người điều hành cứng đầu cứng cổ. Bây giờ với áp lực từ ban giám đốc, Ford bảo Hamp làm việc với Leclair và những ngân hàng bên ngoài để tìm kiếm những lựa chọn khác nhau.
Họ thành lập một ủy ban cấp cao, Hội Đồng Lãnh Đạo Chiến Lược Công Ty. Bill Ford là chủ tịch, nó còn gồm Hamp, Leclair, Chủ tịch Ford Mỹ Mark Fields, giám đốc nhân sự Joe Laymon và hai người điều hành cao cấp: Mark Schult, phó chủ tịch phụ trách hoạt động quốc tế của Ford, và người phó của ông ta Lewis Booth, người đứng đầu Ford châu Âu và Premier Automotive Group. Nó còn gồm Greg Moran, người gần đây được thăng chức lên giám đốc điều hành chiến lược của công ty. Moran từng làm việc cho Bank One và có kinh nghiệm trong việc sáp nhập công ty. Hai ngân hàng Goldman Sachs và Citygroup là hai nhà tư vấn bên ngoài.
Họ cùng nhau làm Kế Hoạch Project Game, sáng kiến hàng tối mật nhằm vạch ra được những gì còn có thể làm để cứu công ty. Nhóm này xem xét những lựa chọn tài chính khác nhau và cố gắng tìm ra làm cách nào để Ford tăng thêm lượng tiền mặt. Họ xem xét những nước đi tái cấu trúc bên trong công ty. Và họ không chỉ xem xét những khả năng liên minh với những nhà sản xuất xe hơi khác, thực tế là họ đã bắt đầu những cuộc trao đổi với vài công ty.
Lựa chọn đầu tiên của Ford là thỏa thuận ba bên với Renault và Nissan, cả hai đang được dẫn dắt bỡi Carlos Ghosn. Những cuộc nói chuyện bắt đầu vào mùa hè năm đó, nhưng Ghosn còn rụt rè. Ông ta không hứng thú việc liên minh. Ông ta muốn hết mọi thứ. Toyota, Honda và công ty xe hơi Hyundai của Nam Triều Tiên cũng được xem đến nhưng không có cuộc nói chuyện nghiêm túc với bất kỳ công ty nào. DaimlerChrysler thì được cho là một mớ quá lộn xộn để họ quan tâm đến. Còn lại General Motors. Ford đã từng hợp tác thành công với GM về hộp số (transmissions). Bây giờ họ hỏi nhà sản xuất xe hơi ở Detroit về việc họ có quan tâm để có một liên minh rộng lớn hơn không. Ngoài việc làm việc cùng nhau về các bộ phận của phần truyền động (powertrain), Ford đề nghị cả hai công ty tìm kiếm khả năng hợp tác phát triển các nền tảng xe hơi dùng cho những sản phẩm có số lượng tiêu thụ ít, như những xe thương mại cỡ nhỏ. Ford còn đưa ra ý tưởng kết hợp phòng ban nội bộ của hai công ty để chia sẻ chi phí công nghệ thông tin và ngay cả chi phí mua sắm. Câu trả lời của GM cho những đề nghị này là thờ ơ. Công ty ở trung tâm Detroit cho rằng mình đã vượt qua Ford và không quan tâm đến việc giúp Ford bắt kịp mình.
Cuối cùng nhóm kế hoạch Project Game xem xét việc bán những hiệu xe bên ngoài của Ford. Những hiệu xe này bán hết cũng có giá vài tỉ đô la. Đề xuất đã được trình bày trước Bill Ford và những nhà điều hành cao cấp của ông, nhưng không ai ở Dearborn muốn thôi những tài sản có uy tín này. Cái duy nhất họ có thể đồng ý là Aston Martin. Bán nó đi có thể sinh một số tiền nhưng không đủ để tạo sự khác biệt.
Vào giữa mùa hè, tinh thần của họ ủ rũ. Nhóm này đã vẽ ra đồ thị tỉ lệ doanh thu và tiêu tiền của Ford và đi đến một nhận định tỉnh táo: thật đáng thất vọng là hai đường này đã không gặp nhau. Họ sản xuất nhiều kiểu xe nhưng không kiểu nào cho họ hy vọng sẽ cứu giúp họ.
“Chúng ta sẽ hết tiền trong vòng mười tám tháng tới ba mươi sáu tháng tới,” Leclair nói. “Tới thời điểm đó, chúng ta sẽ phải đệ đơn phá sản.”
Leclair bắt đầu chuẩn bị cho sự bất trắc đó. Ông ta và Hamp đồng thời bắt đầu tìm kiếm khả năng bán công ty cho một nhà sản xuất xe hơi khác. Nó không phải là vai trò tốt nhất cho người cựu giám đốc bảo tàng. Hamp có quá it kinh nghiệm về cái thế-giới-vì-lợi-nhuận và không có một tầm nhìn qua đó phán đoán những tai họa xảy ra với Ford. Mọi vấn đề đối với ông ta đều là khủng hoảng. Mọi cuộc trao đổi ở sảnh dường như đều làm cái nhìn của ông ta về tình huống hiện tại tối tăm thêm một chút.
Hamp chia sẻ mối hoài nghi ngày càng lớn dần của ông với vợ và các thành viên khác của gia đình Ford. Nhiều người trong số hậu duệ của Henry Ford đã căng thẳng rồi. Họ đã thấy giá trị cổ phiếu của họ xuống đều đều từ việc làm táo bạo của Bill Ford hồi năm 2001, từ hơn 16 đô la một cổ phiếu xuống còn ít hơn 10 đô la. Những mẩu tin từ Hamp lan truyền trong gia đình nhanh chóng, nơi đang đói thông tin. Một số người thì thầm rằng tình huống đó còn tệ hơn nhiều so với những gì Bill cho họ biết. Những người khác lo rằng ông ta đang bị áp đảo. Vào Tháng Tư, Ford rốt cục quyết định rằng chủ tịch (president) Jim Padilla làm điều có hại nhiều hơn là điều tốt. Ford bảo ông ta nghỉ hưu và thêm hai chức danh chủ tịch và COO vào danh sách trách nhiệm của mình. Điều này là quá nhiều. Hai tháng sau, một người con gái của Henry Ford II, Anne Ford, gửi cho em họ một thư điện tử:
“Giá cổ phiếu tồi tệ,” bà viết cho Bill, “có lẽ chúng ta phải thuê ai đó để giúp em.”
Anne Ford không phải là người duy nhất bắt đầu lo ngại thành lời về việc Bill có đủ khả năng đối đầu với những thách thức khi điều hành công ty Ford. Một số thành viên ban giám đốc của Ford hỏi cùng một câu hỏi. Họ ngày càng vỡ mộng với việc Ford thiếu tham gia vào các hoạt động hàng ngày của công ty và việc ông không có khả năng vượt qua được sự kháng cự từ các nhân viên dưới quyền. Một vài thành viên của ban giám đốc được các luật sư của mình tư vấn rằng họ có thể bị cáo buộc vì tội lơ là trách nhiệm được ủy thác đối với các cổ đông của Ford nếu họ không bắt đầu gây sức ép cho một sự thay đổi lãnh đạo. Dù quan hệ giữa Bill và các thành viên của ban giám đốc vẫn còn thân mật, đã có những điểm nóng trong những buổi họp của các thành viên điều hành khi Bill vắng mặt.
Một số người nói rằng đã đến lúc ép Ford bước qua một bên. “Ông ta không nổ lực 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần cho công ty như ông đã hứa. Ông ta không dự các buổi họp về vận hành công ty và các buổi họp về sản xuất. Và ông ta không có khả năng giải quyết các xung đột bên trong,” một giám đốc nói. “Các anh phải có người CEO để chịu trách nhiệm. Bill thì không.” Những người khác tranh luận cho một hướng tiếp cận dành nhiều tôn trọng hơn cho người đàn ông, mà cuối cùng, là người đại diện cho gia đình Ford. “Cuối ngày, nó là công ty của gia đình họ.” những người khác nói. “Chúng ta phải đi một cách cẩn thận.”
Bill Ford đã hoàn tất một thỏa thuận tuyệt vời năm 2001. Ông đã tiếp nhận một công ty ngập trong lỗ lã và điều hành để nó vững mạnh và có lãi ba năm liên tiếp sau đó. Ông đã định hướng lại Ford vào những ngành kinh doanh cốt lõi, đó là làm và bán xe con và xe tải, và ông đã biến Ford trở thành công ty sản xuất xe hơi Mỹ đầu tiên đưa ra thị trường xe lai (hybrid, chạy bằng xăng và điện). Ông đã cố gắng làm nhiều thứ hơn thế nhưng đã không thể vượt qua được những sai lầm trong quản lý kéo dài nhiều thập kỷ và nền văn hóa công ty cứng nhắc.
Đến cuộc họp Tháng Bảy của ban giám đốc, Hockaday quyết định là đã đến lúc nói chuyện thân tình với người đứng đầu công ty. Ông ấn tượng với đam mê dẫn dắt công ty của Bill và đã làm những gì có thể để hỗ trợ Bill. Bây giờ Ford thừa nhận ông đã bị áp đảo.
“Không có cá nhân nào có thể điều hành công ty hiệu quả với những hoàn cảnh hiện tại.” ông nói với Hockaday. “Tôi cần giúp. Giúp tôi tìm sự giúp đỡ đó.” Hockaday khen ngợi Ford về việc ông tự biết mình và thiếu cái tôi để thừa nhận điều đó, nhưng ông khuyên nhẹ nhàng rằng Ford cần những điều gì đó nhiều hơn là một COO. Bill đồng ý: Đây là lúc tìm kiếm một CEO mới người có thể cứu Ford từ chính bản thân nó.
***
Tháng Bảy 2006, gần năm năm sau khi ông lấy vị trí của Jacques Nasser, Bill Ford một lần nữa đứng trước ban giám đốc công ty với bề ngoài giàu cảm xúc. Lần này, ông nói không phải với vẻ tự tin nhấn mạnh của sự kế vị, nhưng với giọng điệu căng thẳng của một người đàn ông đang tranh đấu để giữ công việc và giữ công ty. Khi Ford nhận chức CEO vào Tháng Mười năm 2001, giá cổ phiếu của công ty hơn 16 đô la một cổ phiếu. Hiện giờ cổ phiếu được mua bán với giá dưới 7 đô la. Sau đó Ford trở thành công ty sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, sau GM. Bây giờ nó đã rớt xuống vị trí thứ ba sau Toyota. Ford đã hứa lợi nhuận hàng năm là 9 tỉ đô la vào giữa thập kỷ. Hiện giờ Ford đang phải đối mặt với lỗ lã lớn nhất từ trước đến nay. Có những cuộc nói chuyện về việc đệ đơn phá sản, việc bán công ty, việc chia nhỏ nó ra thành những công ty tư nhân. Câu chuyện của năm năm qua hiện lên trên mặt Ford. Nụ cười dễ dãi của ông biến mất. Trông ông có vẻ mệt mỏi. Ông nói với những giám đốc rằng ông mệt mỏi với việc hiện diện trong những buổi họp hàng tháng của ban giám đốc chỉ để nghe danh sách những vấn đề của công ty.
“Tôi biết cái gì sai.” Ông ta nói. “Giúp tôi tìm giải pháp.”
Ford bảo những giám đốc khác giúp ông tìm một CEO mới.
“Công ty này có rất nhiều ý nghĩa đối với tôi. Tôi có rất nhiều khó khăn bế tắc,” Ford nói. “Nhưng một điều tôi không có đó là cái tôi của tôi.”
"Kẻ lập dị" Bill Ford
http://www.baomoi.com/Ke-...l-Ford/145/5849571.epi
Suốt 31 năm làm việc, Bill Ford có tiếng là người đả phá các tư tưởng khi suy nghĩ của ông luôn đi ngược lại các nhà điều hành khác trong ngành ôtô.
Khi hãng xe Mỹ Ford Motor chuẩn bị kết toán sổ sách 2010, năm đạt doanh số bán lẫn lợi nhuận cao nhất kể từ thập niên 1980 thì Bill Ford, Chủ tịch Ford Motor, lại đang ngồi nói chuyện với bạn bè ông về một rủi ro mới có thể đe dọa triển vọng của ngành ôtô. Đó là tình trạng tắc nghẽn giao thông tại các đô thị lớn đang bùng nổ dân số từ Sao Paolo (Brazil) đến Thượng Hải (Trung Quốc). Và điều này có thể làm “tắc nghẽn” doanh số bán của Hãng. “Chưa ai trong ngành nghĩ về điều này, nhưng viễn cảnh này sẽ dần hiện hữu. Và tôi muốn mọi người cùng nghĩ cách để giải quyết”, ông nói.
Bill tin rằng, viễn cảnh những chiếc ôtô xếp hàng lớp lớp ở các đô thị lớn tại những nền kinh tế mới nổi đang đe dọa triển vọng kinh doanh của các hãng ôtô như Ford, vốn đang dựa vào các thị trường như Trung Quốc, Brazil, Ấn Độ và Nga để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng. Các thị trường mới nổi dự kiến sẽ chiếm xấp xỉ 1/3 doanh số ôtô toàn cầu năm nay, tăng từ mức chỉ 6% năm 1999. Bill càng lo ngại về vấn đề tắc nghẽn giao thông kể từ sau vụ kẹt xe kéo dài 11 ngày vào mùa hè vừa qua tại Trung Quốc.
Dĩ nhiên, viễn cảnh ấy có thể phải mất nhiều năm mới trở thành hiện thực. Nhưng Bill không cho phép mình chỉ nhìn một phía và cũng không cho phép Công ty trở nên tự mãn sau cú lội ngược dòng kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế.
“Đối với tôi, luôn có những vấn đề dài hạn cần phải giải quyết. Tôi nghĩ một trong những thứ tôi có thể đem đến cho Công ty là tầm nhìn dài hạn, để chúng tôi không bị che mờ bởi những vấn đề trước mắt, tránh chuyện đến khi nhận ra được thì đã quá trễ”, Bill nói.
Chính khả năng nhìn xa ấy từng khiến cho Bill trở thành kẻ lập dị trong mắt các nhà điều hành trong ngành ôtô, nhất là khi cái nhìn của ông đi ngược lại những gì mà người khác suy nghĩ.
Nhà tư bản công nghiệp môi trường
Từ giây phút ông gia nhập Ford sau khi tốt nghiệp Đại học Princeton vào năm 1979, Bill cho biết, ông đã bị kinh ngạc bởi lối suy nghĩ trốn tránh của cấp điều hành tại đây. Họ cho rằng, bất cứ quy định gì về môi trường mà Chính phủ đặt ra là bất hợp lý và đe dọa hoạt động của Công ty. Trong khi đó, theo ông, đáng lẽ điều họ làm là thay đổi để thích ứng, chứ không phải phủ nhận để tránh việc đối mặt với nó. “Tôi tin rằng xã hội không thể tiếp tục sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên mãi được. Khi gia nhập Công ty, tôi rất ngạc nhiên là không ai nhận ra điều đó, nếu không nói là họ nghĩ hoàn toàn ngược lại”, ông nói.
Khi ông trở thành thành viên Hội đồng Quản trị của Ford vào năm 1988, các thành viên khác đã gọi ông là “nhà tư bản công nghiệp môi trường”. Do lối suy nghĩ khác biệt này mà ông luôn bị chỉ trích. Trong suốt thập niên 1980, Bill đã phải chật vật tìm chỗ đứng cho mình ở Ford. Một số nhà điều hành thậm chí tỏ rõ thái độ thù địch với ông. Thế nhưng, ông vẫn kiên quyết giữ vững lập trường.
Năm 1999, Bill đảm nhận vị trí Chủ tịch của Ford. Điều này đã mở đường cho ông đưa Tập đoàn theo hướng “cắt đứt với quá khứ bằng cách thực hiện cuộc cách mạng xanh”. Và ông tin rằng đó là cách duy nhất để Công ty có thể tồn tại.
Bill kể lại, năm 2004, ông là người đứng đầu dự án khôi phục Khu Phức hợp Rouge ở Michigan, trong đó có một nhà máy sản xuất xe tải mà diện tích mái lên đến 40.500 m2. Trên đó, ông đã cho trồng các cây trường sinh nhằm thanh lọc không khí và giữ nước. Khi ấy, không ít nhà điều hành trong Công ty đã phản đối vì cho đó là việc làm vô nghĩa, gây lãng phí. Còn các đối thủ thì cho ông là kẻ lập dị.
Thế nhưng, nhìn lại những năm gần đây có thể thấy các đối thủ lớn nhất như Toyota (Nhật), General Motors (Mỹ) cũng đang ráo riết nhảy vào phân khúc xe xanh với việc tung ra hàng loạt các mẫu xe lai, tiết kiệm nhiên liệu. Điều này cho thấy tầm nhìn của Bill đã đi trước thời đại. “Tôi là người theo chủ nghĩa xanh trong ngành ôtô đã 30 năm nay và luôn bị người ta chế giễu. Bây giờ, thật khôi hài khi thấy những người từng cười nhạo tôi lại là người ráo riết nhất trong cuộc đua sản xuất xe xanh”, ông nói.
Con đường chông gai
Con đường xanh của Bill rất gập ghềnh. Năm 2001, ông đã sa thải Tổng Giám đốc Jacques Nasser và đảm nhiệm luôn cả vai trò này để mở rộng đường thực hiện cuộc cách mạng xanh tại Ford. Kể từ lúc đó cho đến năm 2006, ông luôn phải đấu tranh để đưa Ford đi theo hướng phát triển các dòng ôtô tiết kiệm nhiên liệu và xe lai. Khi ấy, Ford chủ yếu được biết đến với dòng xe bán tải (pickup) và xe “cơ bắp” Mustang có khả năng sinh lợi hơn.
Tuy nhiên, nỗ lực của Bill đã không thành công. Nguyên do một phần là ông đã làm một cuộc thay đổi toàn diện quá đột ngột nhất là khi ông vẫn bị xem là kẻ ngoại đạo về tư tưởng. Đến giữa năm 2006, những khó khăn tại Ford càng lộ rõ. Để cứu vãn Công ty, tháng 9 năm đó, ông đã mời Alan Mulally từ hãng máy bay Boeing (Mỹ) về giữ vai trò Tổng Giám đốc để hỗ trợ ông thực hiện kế hoạch xanh.
Mulally đã áp dụng cách tiếp cận thực tế hơn. Đó là thay vì thực hiện cuộc đột phá lớn, Ford sẽ dựa vào những bước cải tiến nhỏ trên hàng trăm ngàn ôtô bằng cách giới thiệu các động cơ tăng áp nhỏ hơn để tăng khả năng tiết kiệm nhiên liệu (động cơ tăng áp giúp đốt nhiên liệu một cách triệt để).
Chiến lược này cho phép Ford tung ra một động cơ tăng áp tiết kiệm nhiên liệu “EcoBoost” V6 để thay cho động cơ V8 lớn hơn trong xe tải và giới thiệu một biến thể 4 xi lanh để sử dụng cho phiên bản mới của chiếc Explorer. Chiếc xe này, từng là loại xe thể thao mang tính biểu tượng của thập niên 1990, đã được tái thiết kế với khung gầm xe nhẹ hơn. Các kỹ sư cũng đã phát triển một động cơ tăng áp 3 xi lanh dành cho các thị trường mới nổi.
Song song đó, dưới sự điều hành của Derrick Kuzak, đứng đầu bộ phận phát triển sản phẩm, các kỹ sư của Ford cũng đang nỗ lực giảm trọng lượng các phiên bản tương lai của dòng xe pickup Ford F-Series bằng cách sử dụng các vật liệu nhẹ hơn như nhôm, magiê. Điều này là nhằm nâng cao hơn nữa khả năng tiết kiệm nhiên liệu (theo nguồn tin từ những người tham gia vào dự án này).
Với những nỗ lực trên, Bill quyết tâm giành lại thị trường xe tiết kiệm nhiên liệu trên mọi phân khúc từ chiếc subcompact Fiesta cho đến xe tải F-150.
Để đảm bảo thành công, Bill đã áp dụng chiến lược sản xuất linh hoạt. Ông cho biết, đối thủ Nhật Nissan đã đặt cược rất lớn vào chiếc Leaf hoàn toàn chạy bằng điện. Chiến lược này có một rủi ro rất lớn. Đó là Leaf phải trở thành một cú hích, nếu không kế hoạch sẽ phá sản. Nhận thấy vấn đề này của Nissan, Bill đã phòng ngừa rủi ro bằng cách sản xuất xe điện dựa trên nhu cầu của khách hàng.
Cụ thể, nhà máy ở Wayne (bang Michigan) sẽ chế tạo tất cả các loại xe sedan Focus tùy vào đơn đặt hàng. “Chúng tôi sẽ có phiên bản plug-in (xe có thể sạc pin bằng nguồn điện dân dụng), một phiên bản xe lai xăng-điện, một hoàn toàn bằng điện và một phiên bản chỉ sử dụng động cơ xăng. Chúng đều chạy trên cùng một dây chuyền sản xuất. Tất cả sẽ phụ thuộc vào khách hàng để quyết định loại xe nào là phù hợp với họ”, Bill nói.
Cùng lúc đó, đội ngũ của Kuzak đã giảm được hàng tỉ USD chi phí nhờ việc kết hợp khâu sản xuất khung gầm xe ở 2 bộ phận châu Âu và Mỹ. Hai bộ phận này đã hoạt động độc lập trong hàng thập kỷ. Nhưng Mulally đã sáp nhập chúng trở thành 1 bộ phận thống nhất theo chiến lược “One Ford”. Hiện nay, tất cả các xe Ford Focus bán tại châu Âu đều chia sẻ chung bộ phận với chiếc xe được bán ra ở Mỹ.
Việc hợp nhất các khâu kỹ thuật là một lý do để Bill tin rằng Ford có thể đơn thương độc mã đi ra thế giới, mà không cần phải tham gia vào các liên minh như Chrysler (Mỹ) với Fiat (Ý) hay Nissan với Renault (Pháp).
“Chúng tôi có sự sáp nhập riêng của mình. Đó là sáp nhập từng bộ phận riêng lẻ ở các khu vực trở thành một bộ phận toàn cầu nhằm tận dụng lợi thế chi phí giảm nhờ quy mô lớn. Tôi không chắc liên doanh là phương thuốc cho mọi căn bệnh khi nhìn vào toàn cảnh của nó”, ông nói.
Biết giới hạn của chính mình
Nhiều người cho rằng việc Ford có được hệ thống quản lý như hiện nay là bước đi quan trọng đưa Công ty đi đến thành công lớn hơn thậm chí khi Tổng Giám đốc Mulally, 65 tuổi, về hưu.
Dưới thời của Mullaly, dàn quản lý cấp cao của Ford đều ngồi lại với nhau vào mỗi sáng thứ Năm tại trụ sở ở Michigan nhằm cập nhật những diễn biến mới nhất trong kinh doanh. Các cuộc họp này đã trở thành biểu tượng của văn hóa mới. Đó là văn hóa cởi mở, công khai và hợp tác. Vikas Sehgal, chuyên gia tư vấn ngành ôtô tại Booz & Co., tin rằng, đà tăng trưởng của Ford sẽ được duy trì vì Mulally và Bill Ford đã “thay đổi được cách mà Công ty hoạt động, chứ không chỉ là sự thay đổi bề ngoài”.
Bill tuyên bố, hệ thống làm việc này sẽ tiếp tục được duy trì cho dù ai là người điều hành Ford. Bill cho biết, ông không có ý định quay trở lại vị trí Tổng Giám đốc vì ông nhận thức được mình không làm tốt ở vai trò này.
Cách đây 4 năm, khi cùng lúc giữ chức Chủ tịch, Tổng Giám đốc và Giám đốc Hoạt động, Bill đã trở nên quá tải. Lúc đó, ông cảm thấy mình cần tìm một nhà điều hành có kinh nghiệm từ bên ngoài, một người có lối suy nghĩ khác biệt, có thể đưa Ford lên tầm cao mới. Và ông đã tuyển dụng Mulally. Bà Meg Whitman, nguyên Tổng Giám đốc Ebay (Mỹ), một người bạn lâu năm của Bill, nhận xét: “Tôi rất khâm phục ông ấy vì hiếm ai làm được như vậy”.
Sau hơn 30 năm làm việc ở Ford, các nhà đầu tư và đối tác đã nhìn ông với cặp mắt khác. Họ đều nói rằng, Bill là biểu tượng của Ford và với vai trò là Chủ tịch, ông đã đảm bảo được sự hợp tác xuyên suốt ở dàn quản lý cấp cao. Điều đáng khâm phục hơn là Bill đã đi một bước đi không dễ dàng. Đó là nhận ra những hạn chế của riêng mình và tuyển dụng Mulally vào năm 2006, người mà ông cho rằng sẽ đưa Ford đi đến thành công.
“Nói về Ford, dường như bạn chỉ nghe về Alan Mulally, nhưng cũng phải nhớ rằng Bill mới là người đã đặt Mulally vào vị trí đó”, Bert Boeckmann, chủ sở hữu hãng phân phối xe Galpin Ford, nhận định.
Theo Ngô Ngọc Châu
http://www.baomoi.com/Ke-...l-Ford/145/5849571.epi
Suốt 31 năm làm việc, Bill Ford có tiếng là người đả phá các tư tưởng khi suy nghĩ của ông luôn đi ngược lại các nhà điều hành khác trong ngành ôtô.
Khi hãng xe Mỹ Ford Motor chuẩn bị kết toán sổ sách 2010, năm đạt doanh số bán lẫn lợi nhuận cao nhất kể từ thập niên 1980 thì Bill Ford, Chủ tịch Ford Motor, lại đang ngồi nói chuyện với bạn bè ông về một rủi ro mới có thể đe dọa triển vọng của ngành ôtô. Đó là tình trạng tắc nghẽn giao thông tại các đô thị lớn đang bùng nổ dân số từ Sao Paolo (Brazil) đến Thượng Hải (Trung Quốc). Và điều này có thể làm “tắc nghẽn” doanh số bán của Hãng. “Chưa ai trong ngành nghĩ về điều này, nhưng viễn cảnh này sẽ dần hiện hữu. Và tôi muốn mọi người cùng nghĩ cách để giải quyết”, ông nói.
Bill tin rằng, viễn cảnh những chiếc ôtô xếp hàng lớp lớp ở các đô thị lớn tại những nền kinh tế mới nổi đang đe dọa triển vọng kinh doanh của các hãng ôtô như Ford, vốn đang dựa vào các thị trường như Trung Quốc, Brazil, Ấn Độ và Nga để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng. Các thị trường mới nổi dự kiến sẽ chiếm xấp xỉ 1/3 doanh số ôtô toàn cầu năm nay, tăng từ mức chỉ 6% năm 1999. Bill càng lo ngại về vấn đề tắc nghẽn giao thông kể từ sau vụ kẹt xe kéo dài 11 ngày vào mùa hè vừa qua tại Trung Quốc.
Dĩ nhiên, viễn cảnh ấy có thể phải mất nhiều năm mới trở thành hiện thực. Nhưng Bill không cho phép mình chỉ nhìn một phía và cũng không cho phép Công ty trở nên tự mãn sau cú lội ngược dòng kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế.
“Đối với tôi, luôn có những vấn đề dài hạn cần phải giải quyết. Tôi nghĩ một trong những thứ tôi có thể đem đến cho Công ty là tầm nhìn dài hạn, để chúng tôi không bị che mờ bởi những vấn đề trước mắt, tránh chuyện đến khi nhận ra được thì đã quá trễ”, Bill nói.
Chính khả năng nhìn xa ấy từng khiến cho Bill trở thành kẻ lập dị trong mắt các nhà điều hành trong ngành ôtô, nhất là khi cái nhìn của ông đi ngược lại những gì mà người khác suy nghĩ.
Nhà tư bản công nghiệp môi trường
Từ giây phút ông gia nhập Ford sau khi tốt nghiệp Đại học Princeton vào năm 1979, Bill cho biết, ông đã bị kinh ngạc bởi lối suy nghĩ trốn tránh của cấp điều hành tại đây. Họ cho rằng, bất cứ quy định gì về môi trường mà Chính phủ đặt ra là bất hợp lý và đe dọa hoạt động của Công ty. Trong khi đó, theo ông, đáng lẽ điều họ làm là thay đổi để thích ứng, chứ không phải phủ nhận để tránh việc đối mặt với nó. “Tôi tin rằng xã hội không thể tiếp tục sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên mãi được. Khi gia nhập Công ty, tôi rất ngạc nhiên là không ai nhận ra điều đó, nếu không nói là họ nghĩ hoàn toàn ngược lại”, ông nói.
Khi ông trở thành thành viên Hội đồng Quản trị của Ford vào năm 1988, các thành viên khác đã gọi ông là “nhà tư bản công nghiệp môi trường”. Do lối suy nghĩ khác biệt này mà ông luôn bị chỉ trích. Trong suốt thập niên 1980, Bill đã phải chật vật tìm chỗ đứng cho mình ở Ford. Một số nhà điều hành thậm chí tỏ rõ thái độ thù địch với ông. Thế nhưng, ông vẫn kiên quyết giữ vững lập trường.
Năm 1999, Bill đảm nhận vị trí Chủ tịch của Ford. Điều này đã mở đường cho ông đưa Tập đoàn theo hướng “cắt đứt với quá khứ bằng cách thực hiện cuộc cách mạng xanh”. Và ông tin rằng đó là cách duy nhất để Công ty có thể tồn tại.
Bill kể lại, năm 2004, ông là người đứng đầu dự án khôi phục Khu Phức hợp Rouge ở Michigan, trong đó có một nhà máy sản xuất xe tải mà diện tích mái lên đến 40.500 m2. Trên đó, ông đã cho trồng các cây trường sinh nhằm thanh lọc không khí và giữ nước. Khi ấy, không ít nhà điều hành trong Công ty đã phản đối vì cho đó là việc làm vô nghĩa, gây lãng phí. Còn các đối thủ thì cho ông là kẻ lập dị.
Thế nhưng, nhìn lại những năm gần đây có thể thấy các đối thủ lớn nhất như Toyota (Nhật), General Motors (Mỹ) cũng đang ráo riết nhảy vào phân khúc xe xanh với việc tung ra hàng loạt các mẫu xe lai, tiết kiệm nhiên liệu. Điều này cho thấy tầm nhìn của Bill đã đi trước thời đại. “Tôi là người theo chủ nghĩa xanh trong ngành ôtô đã 30 năm nay và luôn bị người ta chế giễu. Bây giờ, thật khôi hài khi thấy những người từng cười nhạo tôi lại là người ráo riết nhất trong cuộc đua sản xuất xe xanh”, ông nói.
Con đường chông gai
Con đường xanh của Bill rất gập ghềnh. Năm 2001, ông đã sa thải Tổng Giám đốc Jacques Nasser và đảm nhiệm luôn cả vai trò này để mở rộng đường thực hiện cuộc cách mạng xanh tại Ford. Kể từ lúc đó cho đến năm 2006, ông luôn phải đấu tranh để đưa Ford đi theo hướng phát triển các dòng ôtô tiết kiệm nhiên liệu và xe lai. Khi ấy, Ford chủ yếu được biết đến với dòng xe bán tải (pickup) và xe “cơ bắp” Mustang có khả năng sinh lợi hơn.
Tuy nhiên, nỗ lực của Bill đã không thành công. Nguyên do một phần là ông đã làm một cuộc thay đổi toàn diện quá đột ngột nhất là khi ông vẫn bị xem là kẻ ngoại đạo về tư tưởng. Đến giữa năm 2006, những khó khăn tại Ford càng lộ rõ. Để cứu vãn Công ty, tháng 9 năm đó, ông đã mời Alan Mulally từ hãng máy bay Boeing (Mỹ) về giữ vai trò Tổng Giám đốc để hỗ trợ ông thực hiện kế hoạch xanh.
Mulally đã áp dụng cách tiếp cận thực tế hơn. Đó là thay vì thực hiện cuộc đột phá lớn, Ford sẽ dựa vào những bước cải tiến nhỏ trên hàng trăm ngàn ôtô bằng cách giới thiệu các động cơ tăng áp nhỏ hơn để tăng khả năng tiết kiệm nhiên liệu (động cơ tăng áp giúp đốt nhiên liệu một cách triệt để).
Chiến lược này cho phép Ford tung ra một động cơ tăng áp tiết kiệm nhiên liệu “EcoBoost” V6 để thay cho động cơ V8 lớn hơn trong xe tải và giới thiệu một biến thể 4 xi lanh để sử dụng cho phiên bản mới của chiếc Explorer. Chiếc xe này, từng là loại xe thể thao mang tính biểu tượng của thập niên 1990, đã được tái thiết kế với khung gầm xe nhẹ hơn. Các kỹ sư cũng đã phát triển một động cơ tăng áp 3 xi lanh dành cho các thị trường mới nổi.
Song song đó, dưới sự điều hành của Derrick Kuzak, đứng đầu bộ phận phát triển sản phẩm, các kỹ sư của Ford cũng đang nỗ lực giảm trọng lượng các phiên bản tương lai của dòng xe pickup Ford F-Series bằng cách sử dụng các vật liệu nhẹ hơn như nhôm, magiê. Điều này là nhằm nâng cao hơn nữa khả năng tiết kiệm nhiên liệu (theo nguồn tin từ những người tham gia vào dự án này).
Với những nỗ lực trên, Bill quyết tâm giành lại thị trường xe tiết kiệm nhiên liệu trên mọi phân khúc từ chiếc subcompact Fiesta cho đến xe tải F-150.
Để đảm bảo thành công, Bill đã áp dụng chiến lược sản xuất linh hoạt. Ông cho biết, đối thủ Nhật Nissan đã đặt cược rất lớn vào chiếc Leaf hoàn toàn chạy bằng điện. Chiến lược này có một rủi ro rất lớn. Đó là Leaf phải trở thành một cú hích, nếu không kế hoạch sẽ phá sản. Nhận thấy vấn đề này của Nissan, Bill đã phòng ngừa rủi ro bằng cách sản xuất xe điện dựa trên nhu cầu của khách hàng.
Cụ thể, nhà máy ở Wayne (bang Michigan) sẽ chế tạo tất cả các loại xe sedan Focus tùy vào đơn đặt hàng. “Chúng tôi sẽ có phiên bản plug-in (xe có thể sạc pin bằng nguồn điện dân dụng), một phiên bản xe lai xăng-điện, một hoàn toàn bằng điện và một phiên bản chỉ sử dụng động cơ xăng. Chúng đều chạy trên cùng một dây chuyền sản xuất. Tất cả sẽ phụ thuộc vào khách hàng để quyết định loại xe nào là phù hợp với họ”, Bill nói.
Cùng lúc đó, đội ngũ của Kuzak đã giảm được hàng tỉ USD chi phí nhờ việc kết hợp khâu sản xuất khung gầm xe ở 2 bộ phận châu Âu và Mỹ. Hai bộ phận này đã hoạt động độc lập trong hàng thập kỷ. Nhưng Mulally đã sáp nhập chúng trở thành 1 bộ phận thống nhất theo chiến lược “One Ford”. Hiện nay, tất cả các xe Ford Focus bán tại châu Âu đều chia sẻ chung bộ phận với chiếc xe được bán ra ở Mỹ.
Việc hợp nhất các khâu kỹ thuật là một lý do để Bill tin rằng Ford có thể đơn thương độc mã đi ra thế giới, mà không cần phải tham gia vào các liên minh như Chrysler (Mỹ) với Fiat (Ý) hay Nissan với Renault (Pháp).
“Chúng tôi có sự sáp nhập riêng của mình. Đó là sáp nhập từng bộ phận riêng lẻ ở các khu vực trở thành một bộ phận toàn cầu nhằm tận dụng lợi thế chi phí giảm nhờ quy mô lớn. Tôi không chắc liên doanh là phương thuốc cho mọi căn bệnh khi nhìn vào toàn cảnh của nó”, ông nói.
Biết giới hạn của chính mình
Nhiều người cho rằng việc Ford có được hệ thống quản lý như hiện nay là bước đi quan trọng đưa Công ty đi đến thành công lớn hơn thậm chí khi Tổng Giám đốc Mulally, 65 tuổi, về hưu.
Dưới thời của Mullaly, dàn quản lý cấp cao của Ford đều ngồi lại với nhau vào mỗi sáng thứ Năm tại trụ sở ở Michigan nhằm cập nhật những diễn biến mới nhất trong kinh doanh. Các cuộc họp này đã trở thành biểu tượng của văn hóa mới. Đó là văn hóa cởi mở, công khai và hợp tác. Vikas Sehgal, chuyên gia tư vấn ngành ôtô tại Booz & Co., tin rằng, đà tăng trưởng của Ford sẽ được duy trì vì Mulally và Bill Ford đã “thay đổi được cách mà Công ty hoạt động, chứ không chỉ là sự thay đổi bề ngoài”.
Bill tuyên bố, hệ thống làm việc này sẽ tiếp tục được duy trì cho dù ai là người điều hành Ford. Bill cho biết, ông không có ý định quay trở lại vị trí Tổng Giám đốc vì ông nhận thức được mình không làm tốt ở vai trò này.
Cách đây 4 năm, khi cùng lúc giữ chức Chủ tịch, Tổng Giám đốc và Giám đốc Hoạt động, Bill đã trở nên quá tải. Lúc đó, ông cảm thấy mình cần tìm một nhà điều hành có kinh nghiệm từ bên ngoài, một người có lối suy nghĩ khác biệt, có thể đưa Ford lên tầm cao mới. Và ông đã tuyển dụng Mulally. Bà Meg Whitman, nguyên Tổng Giám đốc Ebay (Mỹ), một người bạn lâu năm của Bill, nhận xét: “Tôi rất khâm phục ông ấy vì hiếm ai làm được như vậy”.
Sau hơn 30 năm làm việc ở Ford, các nhà đầu tư và đối tác đã nhìn ông với cặp mắt khác. Họ đều nói rằng, Bill là biểu tượng của Ford và với vai trò là Chủ tịch, ông đã đảm bảo được sự hợp tác xuyên suốt ở dàn quản lý cấp cao. Điều đáng khâm phục hơn là Bill đã đi một bước đi không dễ dàng. Đó là nhận ra những hạn chế của riêng mình và tuyển dụng Mulally vào năm 2006, người mà ông cho rằng sẽ đưa Ford đi đến thành công.
“Nói về Ford, dường như bạn chỉ nghe về Alan Mulally, nhưng cũng phải nhớ rằng Bill mới là người đã đặt Mulally vào vị trí đó”, Bert Boeckmann, chủ sở hữu hãng phân phối xe Galpin Ford, nhận định.
Theo Ngô Ngọc Châu
